szkolenia.malbork.pl

Daniel Goleman w swojej książce "Inteligencja Emocjonalna w Praktyce" przytacza przykład General
Electric, którego urządzenia klienci na jednym z rynków nagle przestali kupować. Zwołano zebranie, podczas którego szef działu handlowego, przerażony nagłym kryzysem, zaczął uświadamiać wszystkim, iż kłopot tkwi w braku reklamy, złej polityce cenowej i strategii marketingowej. 



Ślepy traf chciał, że na spotkaniu handlowców był także ktoś z działu finansowego
GE. Uświadomił on obecnym, że pożyczki zaciągnięte przez klientów sięgnęły już rozmiaru, którego żaden klient nie pozwoli sobie przekroczyć. Nie może więc zaciągnąć kredytu na nowe urządzenia.



To uświadomiło handlowcom, że tak naprawdę nie rozumieli sytuacji swoich klientów. Opierali się na badaniach marketingowych, które przecież nie informują o sytuacji kredytowej klientów. 



Handlowcy przestali się wtedy zastanawiać nad strategią reklamy. Zaczęto poszukiwać innych możliwości finansowania sprzedaży - np. sprawdzenia, czy dla klientów nie byłaby interesująca oferta leasingu.



General Electric, pod przewodnictwem Jacka Welsha, był jedną z pierwszych wielkich firm, które uświadomiły sobie dwie rzeczy:



1. Dział handlowy nie jest "działem osiągania przychodów ze sprzedaży", ale "działem zrozumienia fizycznych i psychicznych potrzeb klientów, współpracy i komunikacji z klientem oraz rozwiązywania jego problemów". Informacje z działu handlowego są więc podstawą w wypracowywaniu strategii firmy.



2. Dyrektor działu handlowego to nie "menedżer sprzedaży", ale "przywódca zespołu handlowców".



Spróbujmy się zastanowić, co oznaczają te dwa stwierdzenia. Zacznijmy od działu sprzedaży.



W większości firm dział sprzedaży gromadzi informacje o swoich klientach w specjalnie do tego przystosowanych bazach danych. Jednak zdaniem profesora Thomasa Davenporta
(Businessman Magazine, maj 1999, "Nie wiesz co wiesz"), dyrektora Information Management Program w Universty of
Texas, niewiele firm rzeczywiście efektywnie wykorzystuje zdobytą w ten sposób wiedzę. Zwykle jest ona bowiem używana tylko przez handlowców, którzy sięgają do zgromadzonych informacji, by sprawdzić, kiedy po raz kolejny zadzwonić do klienta.



General Electric poszedł znacznie dalej. Przede wszystkim przeszkolono wszystkich handlowców, tak, by potrafili rozpoznawać potrzeby klientów, fizyczne i psychiczne. Fizyczne to nie tylko te, które dotyczą produktu. Przykład pętli kredytowej klientów GE pokazał, że przedstawiciele handlowi powinni zrozumieć całość strategii klienta i wpasować się w nią. 



Jednak jeszcze bardziej ułatwiło pracę handlowców zrozumienie potrzeb psychicznych klientów. Wielu z nich oczekiwało, że General Electric będzie się w stanie dostosować do systemu wartości, jakie ich firma wyznaje, sposobu podtrzymywania relacji między sprzedawcą a klientem, kultury organizacyjnej i mentalności pracowników klienta. W momencie, kiedy przedstawiciele GE nauczyli się to robić, znacznie spadła liczba reklamacji. Nie dlatego, że spadła awaryjność. Dlatego, że klienci zbyt szanowali i ufali
GE, by skarżyć się na drobiazgi. Informowali jedynie o większych wpadkach. Skupili się w mniejszym stopniu na jakości fizycznej, ponieważ poprawiła się jakość emocjonalna - sposób obsługi, atmosfera rozmów handlowych, empatia sprzedawców, ich punktualność i właściwe dla danej sytuacji zachowanie. 



Informacje o klientach przedstawiciele GE gromadzą - podobnie jak inne firmy - w bazach danych. Dostęp do tych informacji - zarówno w formie cząstkowej jak i syntetycznej - mają wszystkie działy firmy. Używa ich logistyka, dealerzy, produkcja i badania. Jeśli więc klienci narzekają na instalacje techniczne, inżynierowie odpowiedzialni za produkcje dowiadują się tego bez pośrednictwa zbyt wielu ogniw w firmie. Zespoły pracujące nad nowymi modelami maszyn także pracują znacznie skuteczniej. Mogą na bieżąco porównywać swoje pomysły z zapisanymi w bazach danych życzeniami i oczekiwaniami odbiorców - także tymi emocjonalnymi. W sposób oczywisty zwiększa to prawdopodobieństwo sukcesów rynkowych.



- Wiedza o klientach, wykorzystana przez wszystkie działy firmy, może zwiększyć ilość i częstotliwość zakupów, obniżyć koszty marketingu i lepiej utrafić w gusty odbiorców - twierdzi profesor Davenport - jednak do tego jest wystarczy odpowiednie zaplecze techniczne i informatyczne. Najtrudniej jest zmotywować pracowników, by chcieli gromadzić dane i dzielić się nimi. Ludzie trzeba do tego zachęcać poprzez regularną ocenę zachowań i odpowiednie nagrody.



Oznacza to, że dział handlowy musi mieć silną kulturę organizacyjną. Taką, którą będą szanowali i uważali za wzorcowy przykład klienci, ale i inne działy w firmie. Kultura działu handlowego - jako najbliższego klientowi - powinna być po prostu przykładem do naśladowania. 



Daniel Goleman przytacza w swojej książce jeszcze jeden przykład - Volvo. Na początku lat dziewięćdziesiątych sprzedaż tych aut na rynkach zagranicznych spadła o połowę. Ale kultura organizacyjna producenta sprawiła, że - zdaniem doradcy firmy Carla Frosta - nikt się tym nie przejmował. Żaden z działów nie widział w zaistniałej sytuacji swojej winy. System komunikacyjny firmy sprawił, że szefostwo miało zupełnie inne dane niż osoby pracujące bezpośrednio z klientami. Nikt bowiem nie był zainteresowany szczerym informowaniem o negatywnych zjawiskach. 

Dział handlowy jest szczególnie narażony na negatywne skutki braku kultury organizacyjnej. Z trzech powodów:

1. Pracownicy często pracują osobno, w terenie, rzadko się spotykają, co utrudnia pracę zespołową, komunikację i integrację ludzi. 



2. Pracownicy są często nagradzani w sposób, który sprzyja wzajemnej rywalizacji a nie współpracy.



3. Pracują często pod presją krótkoterminowych wyników sprzedaży, mają więc mało czasu i motywacji, by skupić się na bardziej odległych wartościach, takich jak jakość pracy.



W praktyce może to oznaczać, że trudno jest im identyfikować potrzeby własne z potrzebami firmy. Jeśli nie czują się z nią związani inaczej jak prowizją od sprzedaży, będą raczej dbali o krótkoterminowe zyski niż o satysfakcję odbiorców. 



Sytuację potęguje fakt, że duża rotacja w działach handlowych nie sprzyja integrowaniu się ludzi z firma. Tymczasem odpowiednia kultura pracy działu może ograniczyć rotację.



Jak stworzyć kulturę działu? W Copenhagen Business School stworzono opracowanie
"Sales Management - a Guide for Sales Leaders". Pracownicy CBS zawarli tam "20 przykazań dla szefa zespołu, który chce być przywódcą a nie tylko dyrektorem handlowym". Tylko odpowiedni przywódca jest bowiem w stanie stworzyć kulturę pracy swojego działu. 

Pierwszym przykazaniem jest empatia szefa: 

Zrób raz na miesiąc proste ćwiczenie: wczuj się na 5-10 minut w rolę każdego z twoich handlowców. Zastanów się, jak im się pracuje. Jakie mają problemy, co chcieli by w swojej pracy zmienić, co poprawić. Pamiętaj, żeby myśleć nie tylko na poziomie faktów ("chciałbym dostać nowy komputer") ale też na poziomie emocji ("chciałbym, żeby szef mnie pochwalił a nie tylko dał premię") i wrażeń ("nie potrafię tego wyjaśnić, ale mój zakres obowiązków mi nie odpowiada"). Kiedy już ustalisz, co chcesz zmienić, porozmawiaj z zainteresowaną osobą, czy rzeczywiście ona tego chce - twoja intuicja czasem może zawieść. 

Kolejne elementy to:

Autorytet przywódcy 

Lider musi być osobą, którą podwładni szanują i której ufają. Jeśli szef chce pracownika do czegoś przekonać, musi mu pokazać, że sam w to wierzy i stosuje w życiu lub w pracy. Inaczej nie będzie integralny.

Otwarta komunikacja

Szef powinien być osobą, która wspiera wymianę informacji pomiędzy pracownikami. Jest to szczególnie ważne, jeśli nie widują się oni na co dzień. Spotkania, na których można wymienić się doświadczeniami, ale i poplotkować, wzmacniają wtedy zespół. Na takich spotkaniach powinny mieć miejsce burze mózgu, podczas których pracownicy będą się zastanawiać, jak usprawnić własną pracę. Oczywiście takie burze mózgu mają sens tylko wtedy, gdy wygenerowane podczas nich pomysły są wdrażane. 

Dbałość o rozwój osobisty podwładnych

Istotne są tu nie tylko szkolenia specjalistyczne, ale także rozwijające umiejętności społeczne. Pomiędzy szkoleniami rola należy do szefa - powinien on być
coachem. Rolą lidera jest więc spędzanie jak największej ilości czasu z podwładnymi.

Promowanie wysiłków zespołowych

Jeśli przedstawiciele handlowi są motywowani finansowo poprzez prowizje od sprzedaży, często porównują swoje premie, co skłania ich do rywalizacji. Dlatego szef powinien równoważyć te zjawiska, przyznając także nagrody za współpracę i namawiając do niej. 

Jasne tłumaczenie, dlaczego mamy coś zrobić

Nie mów: "macie oszczędzać papier". Powiedz "jeśli uda nam się obniżyć koszty, zaoszczędzone pieniądze przeznaczymy na nowe meble do biura".

Dział handlowy może być wzorem do naśladowania dla całej firmy. Handlowców, którzy mają duże doświadczenie w kontaktach z klientami, warto awansować do innych działów - dzięki temu w każdym departamencie będzie ktoś, kto rozumie potrzeby klientów i potrafi wdrażać kulturę pracy nastawioną na problemy klienta. 

Można też wykorzystywać handlowców w zespołach międzyfunkcjonalnych. Tak zrobił np.
Chrysler. Stworzono specjalny zespól projektujący model Neon. Wciągnięto do niego najzdolniejsze osoby z rożnych działów koncernu, według specjalnego klucza. Chodziło o to, by reprezentowały wszystkie działy, komórki funkcjonalne i rożne szczeble decyzyjne holdingu. Grupie pozostawiono swobodę działania i podejmowania decyzji, nie było bieżącej ingerencji w jej prace. Zarząd zainteresowany był jedynie efektem, osiągniętym w założonym czasie i przy poniesieniu określonego kosztu. 

Chrysler Neon Team stworzył nowy model samochodu w dokładnie 31 miesięcy, podczas gdy konkurenci potrzebowali na skonstruowanie analogicznego modelu 60 miesięcy.

W zespole pracowali oczywiście handlowcy i dealerzy samochodów. To głównie im, a nie badaniom marketingowym, zawdzięcza się takie powodzenie Neona na rynku - dopasowanie go do potrzeb grupy docelowej. 

Centrum Rozwoju Marketingu i Sprzedaży
Rafał Szczepanik